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假如马云不在了,阿里还能活多久? 论组织设计的重要性

2019-06-11 18:00:02  校园生活网  本文已影响   字号:T|T

编者按:本文来自More fair 魔法书,作者闫民律师,创业邦编辑后发布。

本专栏上一篇《阿里张勇:没有杀性的leader不是一个好leader》中提到,阿里巴巴CEO张勇?#24247;?#39046;导者应该有杀性,并体现在阿里巴巴的“合伙人制度”设计?#26657;?#29992;制度保障控制权。

但阿里并没有因为集权,导致组织官僚、僵化,它看似“中央集权?#20445;?#23454;则“群众路线”。这就是阿里“合伙人制度”的另一面,文化的塑造。

一、企业要集权还是要制衡?不,阿里另辟蹊径

张勇在湖畔大学第三期的讲演上,其实并没有因为?#24247;?#39046;导者的决断力,而否定了团?#26377;?#21516;,相反他对协同有着更深刻的看法:

“我们作为领导者讨论所谓协同,不能把协同首先默认为员工的态度问题,我不认为是员工的态度问题,我认为是生产关系的设计问题。如果办一件事情,永远要三个团队、五个团队一起干,肯定是something  wrong,一定是wrong在组织设计上。我们一定要有一些事情,是一个团队拼尽全力,花了全部心血,是自己能搞定的,这样的话,命才在自己手里。”

团?#26377;?#21516;意味着什么?老?#20843;档?#22909;,?#24052;?#32467;就是力量?#20445;?#22242;?#26377;?#21516;就是团结,就是心往一处想、力往一处使。但是光喊口号,大家也只是三分热度,鸡血打完就没了,所?#21592;?#39035;设计好组织制度,才能长久的聚拢人心。

但是上一篇文章里提到的“阿里合伙人制度”似乎只?#21069;?#21161;领导者把控制权抓在手?#26657;?#32780;像西方公司的组织设计却特别注重股东会、董事会的权力制衡。所以,似乎组织设计要么“中央集权?#20445;?#35201;么“分权制衡”。

但是阿里?#21019;?#36896;了中间道路,我总结为三步走:

二、内部挖人,因人设岗

2003年4月?#21592;?#33258;筹备伊始,就面临着来自美国eBay的强势竞争,除了做好?#27809;?#21644;产品,马云就意识到,要想顶住对手,必须做好组织设计,而组织设计的要点,首先在于培养内部人才。

这方面阿里是有教训的。在筹备?#21592;?#20043;前,马云就曾经迷信海归空?#24403;?#21364;发现这些人才对阿里帮助不大,转而注重从内部培养人才,?#21019;?#36896;出了闻名业界的“阿里铁军?#20445;?#26368;终击败了eBay。

在湖畔大学演讲?#26657;?#24352;勇也认为,很多企业都想在外面挖人,觉得企?#30340;?#37096;朝中无人,无可用之才。但他提醒道

“我们永远在市场上找不到完美的人才。

?#20197;?#22909;的人来,也必须要落地,必须在这方土壤上熟悉、成长,没有什么即插即拔即用的人,很少,基本上没可能。退一万步讲,这个人再好,到一个新环境,首先有一个问题,怎么建立安全?#23567;!?/p>

所以相比于从外面挖人,阿里更重视内部培养。张勇提?#20581;?#22240;人设岗?#20445;?#23601;?#21069;?#29616;有人员、团队的生命力、生产力、能动性发挥出来,基于他的性格、特长,放?#36816;?#30340;位置。

三、考核什么得到什么

怎样从内部选拔人才?一定是考核,但是标准是什么?每个企业是不同的。考核标准最终会决定着企业承担的后果,正所谓考核什么得到什么,我们之前遇到的一?#19994;?#20301;就印证了这点。

案例

这家公司是做室内空气治理的,比如为刚装修好的房屋除甲醛。老板很重视公司文化,一直对员工?#24247;?#35802;信,只是没有纳入考核。

一般来说,他们达到国家标准就可以?#36824;ぁ?#28982;而有一个市场人员为了冲当月业绩,拿了一单,向客户?#20449;?#20182;们的验收标准比国家标准还要严格20%。理论上虽然可以做到,但是室内温度、湿度对验收结果影响很大,?#23548;什?#20316;就很难达到?#20449;当?#20934;。但是这个销售做完这单就离职了,再想追?#20811;?#20063;很困?#36873;?/p>

但是后果非常严重,这是个大客户,?#36816;?#20204;的口碑和渠道造成了不良影响,因为这点事,客户甚至考虑撤换他们的渠道,真是得不偿失。

老板知道这事后也是非常生气,跟我们抱怨:“我一直在跟员工?#24247;?#35201;诚信不要瞎?#20449;担?#20026;什么他们说了总是不听?而且公司有罚款、有开除,怎么还要犯?”

我告诉他,他站在员工的角度就理解了,他的KPI、提成制其实是让员工关心一件事:个人业绩。企业考核什么就得到什么,抛去个人的主观因素,是这些制度客观上把员工变得短视。即使员工再负责,可能为了冲业绩,还是有侥幸心理,你按月考核我,我完成这个月的指标就万事大吉了,出了问题也不一定他一人背锅,况且也不一定出事。

所以我们建议他,应该把诚信这些价值观作为一项长期考核,每年考核一次,员工这一年的业绩,不是每个月完成了就能全拿,其中一部分要放到年底考核价值观。要想拿到全部的,还得看看他这一年的诚信做的怎么样。

所以考核什么就会得到什么,只考核业绩就会得到为了业绩不择手段的人,考核了价值观就会得到跟企业产生共鸣的人。

四、选人就是闻味道

张勇说:

“我们招新员工,以前有一个这样的惯例,?#23567;?#38395;味道’,就是有没有阿里味。我的方法很简单,?#19968;?#38382;你怎么看阿里文化,凡是上来跟我说阿里文化太好了,我太?#19981;?#20102;,我要积极?#24403;В?#25105;天生就是阿里文化,基本上我对这样的人敬而远之。”

阿里的联合创始人彭蕾也表示过“阿里巴巴的员工不需要经验,他们需要身体健康,心地善良,头脑健康。”

他为什么反而不?#19981;?#36825;种太过露骨表现认同阿里文化的人,其实他认为,挖掘人才的核心,首先是要有道德底线,其次是聪明好学,但不是耍滑头。有道德、不耍滑头就是有阿里的价值观,聪明好学能干则表现在他的业绩上,两者各占一半,这就是阿里的考核标准。

那么怎么让阿里的价值观考核落地呢?阿里把员工分为5类:

阿里就是通过业绩?#22270;?#20540;观的双重考核,将员工分类管理,优秀的选拔上来,最终确保进入阿里合伙人的,是既有能力又认同阿里文化的人。

五、假如马云不在了,阿里还能活多久?

正是考核的设计,确保了合伙人都是可靠的?#24433;?#20154;,马云才敢放心退休,把绝大部分权力交给合伙人。所?#36816;?#35828;,“我希望在未来的92年?#26657;?#38752;合伙人坚持阿里的文化。”

阿里巴?#22270;际?#26550;构师程立也说过,

“我没加入合伙人之前做什么事情只要以身作则就行了。但是我进入合伙人之后,才发现视野开阔很多,我不但以身作则,还能做到挺身而出了。”

一个员工做任?#38382;?#37117;能以身作则,就已经做到100%了,但是他如果成了合伙人,他就可?#22253;?#20107;情做到200%,甚至更多。因为当他成了合伙人之后便具有了一家之主的心态,再加上他对阿里理念的熟悉、了解,他就会不自觉的想到更多与公司利益相符的问题,不会偏离。这也我们在做股权激励中非常?#24247;?#21592;工认同公司理念的原因所在。

所以,张勇既?#24247;?#39046;导者的“杀性”和决断力,同时也说:

“我们每个人自己照一下?#24213;櫻?#25105;的主将是谁,我可依靠的人是谁。如果这个企业只能依靠自己一个人,这个太?#38706;?#20102;,还是要变成一群人,能够一起去做事情。所以我们阿里说一群有情有义的人,一起做有意义的事。只有产生人性共鸣,才能把人拉在一起,而不是一句口号,一个说法。”

假如马云不在了,阿里还能活多久?

事实上,马云本人在不在阿里已经不重要了,马云的理念、文化、思想早已经深入每一位合伙人的心?#26657;?#21482;有?#20811;?#20204;阿里才能基业长青。这不是马云灌输、洗脑的结果,而是组织设计。

六、“中央集权”和“群众路线”的完美融合

阿里巴巴通过一致行动人协议等,确保了一把手的控制权,发挥了杀性,有人最?#24352;?#26495;最终负责,阿里才不会散架。这是阿里巴巴的“中央集权”。

但是又通过价值观考核制度,从内部层层选拔人才,吸收进合伙人会议?#26657;?#30830;保了领导者始终可以信赖一群有共鸣的人,他们会主动分担任务,从而避免领导者陷入不断集权的怪圈。这是阿里巴巴的“群众路线”。

懂得了为什么阿里能把两个看似矛盾事物融合起来,你?#25237;?#20102;阿里巴巴和张勇的组织设计之道。

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