您當前的位置:校園生活網 > 創業動態 >

假如馬云不在了,阿里還能活多久? 論組織設計的重要性

2019-06-11 18:00:02  校園生活網  本文已影響   字號:T|T

編者按:本文來自More fair 魔法書,作者閆民律師,創業邦編輯后發布。

本專欄上一篇《阿里張勇:沒有殺性的leader不是一個好leader》中提到,阿里巴巴CEO張勇強調領導者應該有殺性,并體現在阿里巴巴的“合伙人制度”設計中,用制度保障控制權。

但阿里并沒有因為集權,導致組織官僚、僵化,它看似“中央集權”,實則“群眾路線”。這就是阿里“合伙人制度”的另一面,文化的塑造。

一、企業要集權還是要制衡?不,阿里另辟蹊徑

張勇在湖畔大學第三期的講演上,其實并沒有因為強調領導者的決斷力,而否定了團隊協同,相反他對協同有著更深刻的看法:

“我們作為領導者討論所謂協同,不能把協同首先默認為員工的態度問題,我不認為是員工的態度問題,我認為是生產關系的設計問題。如果辦一件事情,永遠要三個團隊、五個團隊一起干,肯定是something  wrong,一定是wrong在組織設計上。我們一定要有一些事情,是一個團隊拼盡全力,花了全部心血,是自己能搞定的,這樣的話,命才在自己手里。”

團隊協同意味著什么?老話說得好,“團結就是力量”,團隊協同就是團結,就是心往一處想、力往一處使。但是光喊口號,大家也只是三分熱度,雞血打完就沒了,所以必須設計好組織制度,才能長久的聚攏人心。

但是上一篇文章里提到的“阿里合伙人制度”似乎只是幫助領導者把控制權抓在手中,而像西方公司的組織設計卻特別注重股東會、董事會的權力制衡。所以,似乎組織設計要么“中央集權”,要么“分權制衡”。

但是阿里卻創造了中間道路,我總結為三步走:

二、內部挖人,因人設崗

2003年4月淘寶自籌備伊始,就面臨著來自美國eBay的強勢競爭,除了做好用戶和產品,馬云就意識到,要想頂住對手,必須做好組織設計,而組織設計的要點,首先在于培養內部人才。

這方面阿里是有教訓的。在籌備淘寶之前,馬云就曾經迷信海歸空降兵,卻發現這些人才對阿里幫助不大,轉而注重從內部培養人才,卻打造出了聞名業界的“阿里鐵軍”,最終擊敗了eBay。

在湖畔大學演講中,張勇也認為,很多企業都想在外面挖人,覺得企業內部朝中無人,無可用之才。但他提醒道

“我們永遠在市場上找不到完美的人才。

找再好的人來,也必須要落地,必須在這方土壤上熟悉、成長,沒有什么即插即拔即用的人,很少,基本上沒可能。退一萬步講,這個人再好,到一個新環境,首先有一個問題,怎么建立安全感。”

所以相比于從外面挖人,阿里更重視內部培養。張勇提到“因人設崗”,就是把現有人員、團隊的生命力、生產力、能動性發揮出來,基于他的性格、特長,放對他的位置。

三、考核什么得到什么

怎樣從內部選拔人才?一定是考核,但是標準是什么?每個企業是不同的。考核標準最終會決定著企業承擔的后果,正所謂考核什么得到什么,我們之前遇到的一家單位就印證了這點。

案例

這家公司是做室內空氣治理的,比如為剛裝修好的房屋除甲醛。老板很重視公司文化,一直對員工強調誠信,只是沒有納入考核。

一般來說,他們達到國家標準就可以交工。然而有一個市場人員為了沖當月業績,拿了一單,向客戶承諾他們的驗收標準比國家標準還要嚴格20%。理論上雖然可以做到,但是室內溫度、濕度對驗收結果影響很大,實際操作就很難達到承諾標準。但是這個銷售做完這單就離職了,再想追究他也很困難。

但是后果非常嚴重,這是個大客戶,對他們的口碑和渠道造成了不良影響,因為這點事,客戶甚至考慮撤換他們的渠道,真是得不償失。

老板知道這事后也是非常生氣,跟我們抱怨:“我一直在跟員工強調要誠信不要瞎承諾,為什么他們說了總是不聽?而且公司有罰款、有開除,怎么還要犯?”

我告訴他,他站在員工的角度就理解了,他的KPI、提成制其實是讓員工關心一件事:個人業績。企業考核什么就得到什么,拋去個人的主觀因素,是這些制度客觀上把員工變得短視。即使員工再負責,可能為了沖業績,還是有僥幸心理,你按月考核我,我完成這個月的指標就萬事大吉了,出了問題也不一定他一人背鍋,況且也不一定出事。

所以我們建議他,應該把誠信這些價值觀作為一項長期考核,每年考核一次,員工這一年的業績,不是每個月完成了就能全拿,其中一部分要放到年底考核價值觀。要想拿到全部的,還得看看他這一年的誠信做的怎么樣。

所以考核什么就會得到什么,只考核業績就會得到為了業績不擇手段的人,考核了價值觀就會得到跟企業產生共鳴的人。

四、選人就是聞味道

張勇說:

“我們招新員工,以前有一個這樣的慣例,叫‘聞味道’,就是有沒有阿里味。我的方法很簡單,我會問你怎么看阿里文化,凡是上來跟我說阿里文化太好了,我太喜歡了,我要積極擁抱,我天生就是阿里文化,基本上我對這樣的人敬而遠之。”

阿里的聯合創始人彭蕾也表示過“阿里巴巴的員工不需要經驗,他們需要身體健康,心地善良,頭腦健康。”

他為什么反而不喜歡這種太過露骨表現認同阿里文化的人,其實他認為,挖掘人才的核心,首先是要有道德底線,其次是聰明好學,但不是耍滑頭。有道德、不耍滑頭就是有阿里的價值觀,聰明好學能干則表現在他的業績上,兩者各占一半,這就是阿里的考核標準。

那么怎么讓阿里的價值觀考核落地呢?阿里把員工分為5類:

阿里就是通過業績和價值觀的雙重考核,將員工分類管理,優秀的選拔上來,最終確保進入阿里合伙人的,是既有能力又認同阿里文化的人。

五、假如馬云不在了,阿里還能活多久?

正是考核的設計,確保了合伙人都是可靠的接班人,馬云才敢放心退休,把絕大部分權力交給合伙人。所以他說,“我希望在未來的92年中,靠合伙人堅持阿里的文化。”

阿里巴巴技術架構師程立也說過,

“我沒加入合伙人之前做什么事情只要以身作則就行了。但是我進入合伙人之后,才發現視野開闊很多,我不但以身作則,還能做到挺身而出了。”

一個員工做任何事都能以身作則,就已經做到100%了,但是他如果成了合伙人,他就可以把事情做到200%,甚至更多。因為當他成了合伙人之后便具有了一家之主的心態,再加上他對阿里理念的熟悉、了解,他就會不自覺的想到更多與公司利益相符的問題,不會偏離。這也我們在做股權激勵中非常強調員工認同公司理念的原因所在。

所以,張勇既強調領導者的“殺性”和決斷力,同時也說:

“我們每個人自己照一下鏡子,我的主將是誰,我可依靠的人是誰。如果這個企業只能依靠自己一個人,這個太孤獨了,還是要變成一群人,能夠一起去做事情。所以我們阿里說一群有情有義的人,一起做有意義的事。只有產生人性共鳴,才能把人拉在一起,而不是一句口號,一個說法。”

假如馬云不在了,阿里還能活多久?

事實上,馬云本人在不在阿里已經不重要了,馬云的理念、文化、思想早已經深入每一位合伙人的心中,只有靠他們阿里才能基業長青。這不是馬云灌輸、洗腦的結果,而是組織設計。

六、“中央集權”和“群眾路線”的完美融合

阿里巴巴通過一致行動人協議等,確保了一把手的控制權,發揮了殺性,有人最終拍板最終負責,阿里才不會散架。這是阿里巴巴的“中央集權”。

但是又通過價值觀考核制度,從內部層層選拔人才,吸收進合伙人會議中,確保了領導者始終可以信賴一群有共鳴的人,他們會主動分擔任務,從而避免領導者陷入不斷集權的怪圈。這是阿里巴巴的“群眾路線”。

懂得了為什么阿里能把兩個看似矛盾事物融合起來,你就懂了阿里巴巴和張勇的組織設計之道。

本文為專欄作者授權創業邦發表,版權歸原作者所有。文章系作者個人觀點,不代表創業邦立場,轉載請聯系原作者。如有任何疑問,請聯系[email protected]
    本文二維碼:
    本文鏈接: 復制地址

    圖說天下

    海底捞鱼电子
    重庆快乐10分 11选5任2稳赚投注技巧 宝贝全计划app下载 手机捕鱼兑换 广东十一选五怎么玩 琼崖海南麻将二维码群 吉祥吉林麻将官方下载 江苏麻将下载安装 超级大乐透 玩龙虎和时时彩怎样赢 歪咪小麻花真赚钱6 1998彩票开奖网 分分彩怎么刷赚钱 科乐哈尔滨麻将最新版 陕西十一选五 新快3遗漏数据